Vernetzte Kunden gekonnt binden. Web 2.0: Die neuen Multiplikatorsysteme stellen den Handel vor neue Herausforderungen
in: Lebensmittelzeitung, Nr.43, 27.10.06, Verlag: Deutscher Fachverlag, Frankfurt am Main, S.55, Autoren: Souha Arbach und Cyrus Hemmasi
Kunden allein über aggressive Preise, wechselnde Aktionen und Loyalitätsprogramme gewinnen zu wollen, wird den aktuellen Entwicklungen nicht mehr gerecht. Denn durch Web 2.0 und ähnliche Technologien verfügen sie über neue und schnelle Wege zur sozialen Interaktion.
Im Internet formt sich eine Art kollektiver Intelligenz: Bevor ein Kunde etwas kauft, informiert er sich online. Er vertraut eher der holprig formulierten Einzelmeinung eines Unbekannten als den geschliffenen Werbeaussagen etablierter Anbieter. Die Herausforderung besteht darin, diese neuen Multiplikatorsysteme zu verstehen und zu nutzen.
Auszeichnung für Abo-Team: Die Kunst, Kunden zurückzugewinnen
in: Hochbahn aktuell (Unsere Mitarbeiterzeitung), Oktober 2006, Hrsg: Hamburger Hochbahn AG, Hamburg, S. 5, Autor: Christiane Frohne
Dass die Aktivitäten zur Wiedergewinnung von gekündigten Abos so erfolgreich sein würden, hatte sich vor einem Jahr kein Kollege vorgestellt. „Wir waren von drei bis vier Prozent Rückgewinnungsquote ausgegangen“, berichtet Sabine Graubmann, Leiterin des Fachbereichs Kundenservice (SUS1) und Mitinitiatorin des Projektes. Doch das 30-köpfige HOCHBAHN Abo-Team, das diese ZVU-Aufgabe für den HVV übernimmt, hat Grund zu feiern. Ganze 7,7 Prozent von rund 7000 Schülern, Studenten und Azubis, die kontaktiert wurden, haben ihr Abonnement erneuert. Hubert Ramcke von der Firma atways AG, die die HOCHBAHN in einem ersten Pilotprojekt begleitet hat, ist selbst erstaunt über den großen Erfolg. Nicht nur die hohe Quote, auch das Einhalten von weiteren Zielvorgaben, u.a. das Umformulieren von Kundenanschreiben, und das große Engagement qualifizieren die Kollegen in besonderem Maße. Deshalb hat atways jetzt Nadine Buri, stellvertretend für das gesamte Team, einen Pokal und eine Urkunde als Auszeichnung für hervorragende Umsetzung im Abomanagement überreicht.
Brutal schnellebig – Veränderte Vergabe von Beratungsprojekten
in: Consulting – Verlagsbeilage zur Frankfurter Allgemeinen Zeitung, 30. August 2006, Verlag: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Frankfurt am Main, S. B9, Autor: Hubert Ramcke
Deutliche Zeichen sprechen dafür, dass der Wettbewerb im Beratungsmarkt nicht nur hart bleibt, sondern sich auch grundlegend umstrukturiert. Ein Grund dafür ist die veränderte Praxis vieler Kunden bei der Vergabe von Beratungsprojekten: Früher generierte man aus einer langfristigen Kunde-Berater-Beziehung viele aufeinanderfolgende Projekte. War man einmal als „Haus-und-Hof-Beratung“ etabliert, konnte man mit einem relativ stabilen Anteil am Budget des Kunden rechnen. Generalisten waren im Vorteil, denn sie hatten gute Chancen, den Auftrag zu bekommen – egal, um welches Thema es sich handelte. Im Gegensatz zu den früher üblichen langfristigen, mehrmonatigen Beratungsprojekten mit Anschlussauftragsgarantie spüren Unternehmens-beratungen heute die brutale Schnellebigkeit kurzer, klar abgegrenzter Spezialprojekte. Um in einer solchen Situation Kunden zu begeistern und eine dauerhafte Auslastung und wirtschaftliche Stabilität zu erreichen, ist ein radikales Umdenken erforderlich.
Stille Gewinner im Handel: Wie man dem allgemeinen Abwärtstrend trotzt
in: CRM-Beratungsbrief, 07/2006, Verlag: Schimmel Media Verlag GmbH & Co. KG, Würzburg, S. 1 und 3, Autoren: Souha Arbach und Cyrus Hemmasi
Traurige Wahrheit für den deutschen Einzelhandel: Im Jahr 2005 stieg der Einzelhandelsumsatz real um magere 0,3 Prozent. Auch wenn der GfK-Konsumklima-Index für Juni den höchsten Stand seit 2001 erreicht hat, werden wohl auch in diesem Jahr so manche Wachstumswünsche Träume bleiben. Preisfokussierung, Smart-Shopping und hybrides Einkaufsverhalten machen dem Einzelhandel auch zukünftig das Leben schwer. Befindet sich der Handel in einem allgemeinen Abwärtstrend, der jegliche Hoffnung zunichte macht? Mit welchen Konzepten kann man jenseits internationaler Expansion inländisches Wachstum generieren? Wie können Unternehmen wie bonprix, Strauss Innovation oder Weltbild auch in Zeiten schwächelnden Privatkonsums erfolgreich wachsen? Erfolg im Handel bedeutet mehr als einfach nur, den Kunden optimal zu bedienen. Die stillen Gewinner des Handels haben dies erkannt. Sie verstehen ihre Kunden, erobern und bedienen sie mit ihren zielgruppenspezifischen Angeboten und wissen sie zu begeistern. Ihre Umsetzungs- und Durchsetzungsstärke zeichnet sie besonders aus.
Regeln zur Vermeidung von Restanten
in: Lebensmittelzeitung, Nummer 23, 9. Juni 2006, Verlag: Deutscher Fachverlag GmbH, Frankfurt am Main, S. 3 und 46, Autoren: Hubert Ramcke und Björn Ziemen
Die Euphorie der ersten Jahre im Nonfood-Aktionsgeschäft ist längst verflogen. Eines der drängensten Probleme zeigen symptomatisch die in den letzten Monaten eröffneten Filialen zur Restantenverwertung von Aldi-Süd und Lidl auf: Die Vorausplanung von Absatzmengen wird immer schwieriger angesichts immer schnellerer Aktionsrhythmen und einer Flut konkurrierender Angebote. Prognose-Tools helfen hier nicht weiter, da sie primär für Never-out-of-Stocks-Artikel mit langer Verkaufshistorie geeignet sind. Besonders kritisch ist die Mengensteuerung innerhalb von größeren oder heterogenen Filialketten, wenn ein zentralisierter Einkauf auf die unterschiedlichen Voraussetzungen in den einzelnen Outlets eingehen muss. Wer die individuellen Gegebenheiten in seinen Filialen berücksichtigen will, muss diese zunächst kennen.
Erfolgreiche CRM-Strategien: Die richtige Balance zwischen Service und Profitabilität!
in: CRM-Beratungsbrief, 06/2006, Verlag: Schimmel Media Verlag GmbH & Co. KG, Würzburg, S. 1 und 4 sowie auf der CRM-Expert-Site (www.crm-expert-site.de), Autoren: Hubert Ramcke und Malte Gyllensvärd
Stellt man Kunden vor die Wahl zwischen hohen und niedrigen Service-Leveln, entscheiden sie sich natürlich für viel Service. Fragt man sie anschließend, wofür sie auch bereit wären zu bezahlen, relativieren sich diese Wünsche jedoch schnell. Viele Unternehmen haben dieses Verhaltensmuster noch nicht erkannt. Sie setzen Kundenbindung immer noch gleich mit maximalen Service-Leveln – und fügen sich so erheblichen wirtschaftlichen Schaden zu. Diese Erfahrung musste z.B. der Hamburger Elektronik-Fachhändler Brinkmann machen, der für seine exzellenten Beratungsleistungen bekannt und beliebt war, den maximale Service-Aufwendungen und undifferenzierte „Der-Kunde-ist-König“-Programme jedoch in den Konkurs führten. Dass Kundenbegeisterung vielmehr nach dem „Weniger-ist-mehr“-Prinzip erzielt werden kann, beweisen hingegen die erfolgreichen Discounter Aldi, Lidl und Co., bei denen man zwar keine kompetente Beratung, dafür aber gute Qualität zum niedrigen Preis bekommt. Um Service und Profitabilität in die richtige Balance zu bringen, bedarf es eines fundierten Verständnisses der eigenen Kunden. Diese müssen zunächst quantitativ und qualitativ, d.h. nach ihrem Kundenwert und ihren Kundenerwarten, bewertet werden. Denn um den Kunden maßgeschneiderte Kampagnen und einen angemessenen Service bieten zu können, kommt es nicht nur darauf an, was der Kunde gerne hätte, sondern auch, welchen Wert er für das Unternehmen hat.
„Controllierte“ Aktionen
in: Der Handel 02/2006, Verlag: Deutscher Fachverlag GmbH, Frankfurt am Main, S. 24-25, Autoren: Hubert Ramcke und Christian Passarge
Viele Promotions bringen nicht den erwünschten Umsatzschub, oft bleiben Händler auf großen Mengen von Restanten sitzen. Wie es besser geht, zeigt das Beispiel einer Ladenkette für Airline-Mitarbeiter. Zusammen mit dem Beratungsunternehmen atways etablierte die „Ringeltaube“, der Markendiscount für Airline-Mitarbeiter der LSG-Food & Nonfood Handel GmbH ein Promotionmanagement, das den Kunden wieder echte Kaufanreize bieten soll. Am Anfang stand die Frage, welche Maßnahmen mehr Kunden in die Läden locken und bewirken, dass diese Kunden öfter kommen und mehr kaufen als bisher. Die Lösung war ein differenziertes, kunden- und ergebnisorientiertes Promotionmanagement, das vor allem die Gleichsetzung von Aktion und Preisreduzierung vermeidet und verdeutlicht, dass es sich lohnt, Promotions als echte Differenzierungs-chance im Wettbewerb zu begreifen.
Aktives Kundenmanagement: Gute Pflicht und schlechte Kür
in: CRM-Beratungsbrief, 01/2006, Verlag: Schimmel Media Verlag GmbH & Co. KG, Würzburg, S. 4-5 sowie auf der CRM-Expert-Site (www.crm-expert-site.de), Autor: Christian Passarge
Jedes Unternehmen muss seinen individuellen Weg zu erfolgreichem CRM gehen. Und doch begegnen den Unternehmen auf diesen Wegen gemeinsame Fragestellungen: Was will ich erreichen? Und: Wie kann ich meine Kunden wirklich verstehen, sie durch maßgeschneiderte Angebote erobern, sie zielorientiert bedienen und dauerhaft begeistern?
Die CRM-Studie im Dialog 2005, durchgeführt von der Hamburger Unternehmensberatung atways in Kooperation mit der Zeitschrift acquisa, hat gezeigt: Viel zu viele Unternehmen sind CRM-Missverständnissen unterlegen. Sie stellen Kundenzufriedenheit an oberste Stelle – und nehmen dafür sogar Ergebniseinbußen in Kauf. Für eine Ergebnisführerschaft in der eigenen Branche fehlt der individuelle, ganzheitliche CRM-Ansatz.
Rightsourcing – ein Balanceakt
in: InformationWeek, Special Outsourcing, 15.12.2005, Verlag: CMP-WEKA GmbH & Co. KG, Poing, S. 16-18, Autoren: Hubert Ramcke und Alexander Kull
In den 90er Jahren gehörte es regelrecht zum guten Ton, die eigene IT-Abteilung auszulagern und sie in eine unabhängige IT-Tochter zu verwandeln. In den letzten drei Jahren sind allerdings immer mehr IT-Töchter in den Fokus der Mutterunternehmen geraten. So verbuchten die meisten IT-GmbHs zuletzt zwischen 80 und 90 Prozent ihres Umsatzes nur über Aufträge ihrer Mütter. Der Verkauf der Tochter wie z.B. die Veräußerung der ThyssenKrupp-Tochter Triaton an Hewlett-Packard ist eine Lösungsmöglichkeit, bleibt aber i.d.R. eine Ausnahme, da häufig die eigene Vertriebskraft fehlt und für Externe ein Kauf wenig lukrativ erscheint. Viele Konzerne reagieren dann mit einer schnell entschiedenen Reintegration und holen ihre IT-Töchter zu sich zurück. Reintegration allein birgt jedoch nur wenig Potenzial. Ein Spannungsfeld aus internen und externen Leistungen bietet mehr: Flexibilität, erhöhte Wettbewerbsfähigkeit, Kostensenkungspotenziale.
Der Mehrwert des vernetzten Kunden (II)
in: die bank – Zeitschrift für Bankpolitik und Praxis, Nr.11, November 2005, Verlag: Bank-Verlag GmbH, Köln, S. 58-61, Autor: Hubert Ramcke
Die isolierte Betrachtung des Kunden reicht nicht mehr aus, um ihn und sein Umfeld ganzheitlich und bedürfnisgerecht beraten zu können und sämtliche Potenziale zur Maximierung des Customer Lifetime Value zu erschließen. Hierzu bedarf es vielmehr eines Ansatzes, der die Einbeziehung und Aufbereitung systematisch gefilterter Informationen zu den Beziehungen des Kunden berücksichtigt und durch den konsequenten Abgleich mit der Praxis die Gefahr bannt, in eine Komplexitätsfalle zu geraten. Mit der Pro-CVM-Methode liegt ein erprobtes Verfahren vor, das einfach umsetzbar ist und zeitnah zu einer ergebnisorientierten Verbesserung der Beratungsprozesse führt.
Der Mehrwert des vernetzten Kunden (I)
in: die bank – Zeitschrift für Bankpolitik und Praxis, Nr.10, Oktober 2005, Verlag: Bank-Verlag GmbH, Köln, S. 46-50, Autor: Hubert Ramcke
Konsequent auf den potenziellen Kundenwert ausgerichtete Betreuungsansätze spielen für die Wettbewerbsfähigkeit der Banken eine tragende Rolle. Sie ermöglichen es, vorhandene Ressourcen auf die profitabelsten bzw. potenzialträchtigsten Kunden zu lenken und diesen ein optimal auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenes Angebot zu unterbreiten. Die meisten Unternehmen arbeiten bereits mit Kundenwertmodellen, lassen dabei aber einen wesentlichen Faktor außer Acht: die Vernetzung ihrer Kunden. Anders die Pro-CVM-Methode (Profitable Customer Value Management): Sie erfasst die Geschäftspotenziale aus der Verbindung der Privatkunden mit Familie, Kollegen, Arbeitgeber, anderen Banken etc. Auch die Netzwerke von Firmenkunden können gewinnbringend genutzt werden.
Markentransfer: Nur branchenspezifische Lösungen bringen Erfolg
in: Der Versandhausberater: Katalog-Management, 10/2004, Verlag: FID Verlag, Bonn, Autoren: Hubert Ramcke, Daniela Gerloff
Eine Vielzahl von Studien und Strategien befassen sich mit den Ergebnischancen und Methoden des Markentransfers, also der Erweiterung von Sortimenten unter einer einheitlichen Marke. Die meisten dieser Studien können allerdings nicht auf den Versandhandel übertragen werden. Komplexität und Vielfältigkeit der Branche erfordern eine spezielle, pragmatische Methode des Markentransfers, die zu einem markenorientierten Sortiments- und Leistungsmix führt. Viele Versandhandelskollegen sehen in der Erweiterung von Sortimenten unter einer einheitlichen Marke die wichtigste strategische Wachstumsoption der nächsten Jahre. Ein wesentlicher Grund dafür ist die durch die gesättigten Märkte hervorgerufene Markeninflation der vergangenen Jahre und die damit einhergehende Informationsüberflutung der Verbraucher. Betrachtet man allerdings die aktuelle Marktsituation und die Branchenspezifika des Versandhandels, ergeben sich spezifische Anforderungen, die oft nicht berücksichtigt werden. Hier liegt die Wurzel vieler Fehlentwicklungen.
Versandhändler stehen vor zwei Alternativen bei der Ausrichtung ihrer Markenführung. Neben der herkömmlichen horizontalen Markenerweiterung (Ausbau des Sortiments) bietet sich insbesondere Multichannel-Anbietern die Aufnahme von nicht sortimentsbezogenen Dienstleistungspaketen an. Um zu einer firmenindividuellen Lösung zu gelangen, haben die atways Business Consultants das "Brand Fit" Verfahren entwickelt. "Brand Fit" ist ein modular aufgebautes System zur Bestimmung des marken- und praxisorientierten Sortiments- und Leistungsmixes und dessen systematischer, konsequenter und ganzheitlicher Implementierung.
Händler jonglieren mit allen Kanälen
in: Lebensmittelzeitung, Nr. 34 vom 20.08.2004, Verlag: Deutscher Fachverlag GmbH, Frankfurt a.M., S. 38
Der Handel kommt ohne Multi-Channel-Management nicht mehr aus. Um zukunftsfähig zu bleiben, muss er flexibel in der Angebotsstruktur sein. Der E-Commerce-Umsatz wächst, allerdings auf niedrigem Niveau.
„Der Lebensmittelhandel sollte seine Kunden auf allen Ebenen penetrieren“, sagt Stefan Mues. Der Projektleiter der auf Handel spezialisierten Unternehmensberatung atways unterscheidet bei Multi-Channel zwischen Marketing, Vertrieb oder der Kaufabwicklung.
Gerade der LEH in Deutschland nutzt nämlich das Internet neben dem stationären Geschäft überwiegend nur als Marketingplattform. „Versand von Ware im Netz bedeutet, dass dahinter extreme Logistikkosten stehen – ein riesiger Prozessaufwand“, hat Mues eine Erklärung für die einseitige Marketingorientierung der Händler parat. [...] Mues nennt noch einen weiteren wichtigen Fakt beim Online-Verkauf: die Preisgestaltung. Oft seien die Preise im Vergleich zwischen Filiale und Netz nicht nur unterschiedlich und online günstiger, sondern vor allem auch transparent. Im Internet kämen meistens allerdings noch 3-5 Euro Liefergebühren für die normale Ware hinzu, weiß der Unternehmensberater. [...] „Es geht bei einer ganzheitlichen Multi-Channel-Strategie immer um die Maximierung des Share of Pocket. Als Unternehmen einen möglichst hohen Anteil der verfügbaren Kaufkraft durch unterschiedliche Kanäle dem Kunden aus dem Portemonnaie zu locken“, sagt atways-Berater Mues.
Weltbild beauftragt atways AG mit IT-Beratungsprojekt
in: Der Versandhausberater, Nr. 21/2003, Verlag: FID-Verlag GmbH, Bonn, S. 2
Um kostengünstiger und flexibler zu werden, wurde die atways AG beauftragt, den IT-Dienstleister Publica data-service der Verlagsgruppe Weltbild neu auszurichten. Dabei wurden neben kostenwirksamen Maßnahmen auch strategische Fragestellungen bearbeitet, zum Beispiel ein EDV-Konzept zur Sicherung der Expansion im In-und Ausland oder Fragen der internen Kostenrechnung und des Controllings auf Basis von Management-Informationssystemen bzw. Balanced-Scorecards. Durch sofort kostenwirksame Maßnahmen konnten bereits direkt nach Projektabschluss EUR 650.000 Einsparungen realisiert werden.
Hamburg macht mobil
in: ALWAYS ON, 04/Mai 2003, Verlag: Hamburg@work, HWF Hamburgische Gesellschaft für Wirtschaftsföderung, Hamburg, S. 2
Klassische Distanzhändler wie Otto und Quelle profitieren von der erhöhten Bereitschaft der Deutschen, im Internet einzukaufen. Aber auch kleine Händler setzen ihre Nischenprodukte mittlerweile im E-Commerce ab. In diesem wirtschaftlichen Umfeld hat sich die atways AG positioniert. Das Hamburger Unternehmen legt einen Schwerpunkt seiner Beratungsleistung auf Distanzhandel und E-Commerce. Dabei reichen die atways-Projekte von Retourenberatung über Potentialerkennung und –realisierung bis zum Beschwerdemanagement.
Das zweite Arbeitsfeld der Hamburger Berater legt den Schwerpunkt in den IT-Sektor, etwa auf Effizienzverbesserungen im Projektmanagement oder die Anpassung von IT-Architektur an die tatsächliche Bedürfnisstruktur des Kunden.
Hubert Ramcke, Portrait in:
hamburger wirtschaft, 03/2003, Handelskammer Hamburg, S. 66
Hubert Ramcke, Unternehmensberater, erwarb sich sein Handwerkszeug bei renommierten Unternehmen wie McKinsey oder dem Otto-Versand, wo er die interne Unternehmensberatung aufbaute und den Bereich IT/E-Commerce führte.
Im Jahre 2000 gründete er die atways AG, eine Hamburger Unternehmensberatung mit Schwerpunkt Distanzhandel. Zu den Kunden gehören Versandhändler, große Verlage und Dienstleister im Bereich Mobilität.
Retourenvermeidung: Der Schlüssel zum Erfolg
in: Der Versandhausberater Spezial, 07/2002, Verlag: FID-Verlag GmbH, Bonn
Retouren sind das leidige Thema der Versandhandelsbranche. In den letzten Jahren hat es massiv an Brisanz zugenommen. Einerseits, weil Gesetze zum Wohle der Verbraucher mit Verpflichtungen zur Rücknahme neue Herausforderungen darstellen. Andererseits, weil Veränderungen im Verhalten der Verbraucher sowohl Retourenquoten als auch Retourenkosten verursachen.
Retourenvermeidung ist nicht mehr, aber auch nicht weniger als ein entscheidender Bestandteil des eigentlichen Unternehmensziels: Die Kundenzufriedenheit steigern und die Kunden damit langfristig binden.
Wer nachhaltige Retourenquoten senken will, muss Rücksendungen ganzheitlich betrachten. In diesem Fall werden alle Unternehmensbereiche gleichermaßen in den Fokus der Untersuchungen gerückt.
Berater beraten Berater
in: Hanseatic Consulting Presseinformation
Die Unternehmensberatung atways AG ist für die studentische Unternehmensberatung Hanseatic Consulting e.V. ein ungewöhnlicher Kunde. atways ließ sich von der Konkurrenz in sensiblen Geschäftsbereichen unterstützen.
Ein Team aus drei studentischen Beratern hat bei atways in zwei Monaten die Wachstumsstrategie im Bereich Neukundenakquisition und Public Relations begleitet.
Bisher war atways hauptsächlich bei Versandhandelsunternehmen tätig und hat deren Retourenmanagement optimiert. Trotz Wirtschaftsflaute will das Unternehmen kurzfristig wachsen und hat neue innovative Beratungsprodukte entwickelt.